O ERRO DE CAMILO LOURENÇO E JOSÉ GOMES FERREIRA (II) - Continuação

Em Maio deste ano publiquei aqui um artigo a que dei o título A dimensão da nossa irresponsabilidade. Aí analisei 5 hipóteses que nos poderiam ter evitado a queda na crise se tivessem sido tomadas algumas medidas, entre 2000 e 2008, que passo a resumir:

1.ª via – opção pelo crescimento – se o nosso PIB tivesse crescido 2,24% acima do valor real verificado nesses 8 anos, teríamos chegado a 2008 com a dívida a representar exatamente 60% do PIB. Estes 2,24% representam a dimensão da nossa incompetência.

 2.ª via – redução da despesa – se tivéssemos conseguido uma redução estrutural de despesa da ordem dos dois mil e sessenta milhões de euros, teríamos atingido o mesmo objetivo. Assim, 2.060 milhões é a dimensão do nosso despesismo.

3.ª via – aumento das receitas – um aumento da carga fiscal em 3,15%. Este valor traduz a dimensão da nossa incapacidade de perceber que são os nossos impostos que devem financiar as nossas despesas.

4.ª – via – solução mista -  uma das muitas soluções poderia ter sido, por exemplo, aumentar o crescimento do PIB em 0,5%, reduzir a despesa em 800 milhões e fazer crescer os impostos em 1,25%.

5.ª via – havia ainda uma possível 5.ª via, mas essa já não dependia de nós – se as taxas de juros (que no período 2000/2008 se situaram num valor médio de 4,7%) tivessem baixado 2,5%, o objetivo também seria atingido. Mesmo assim pagaríamos uma taxa de juro de 2,2%, valor que se situa muito acima daquilo que os mercados exigem a países como a Alemanha. Esta é a dimensão da nossa pequenez e da nossa impotência.

Ficou aí claramente quantificada, a dimensão da nossa (i)responsabilidade e das nossas limitações e incapacidades.

E volta a colocar-se agora a questão: onde é que isto entronca nas análises de Camilo Lourenço e José Gomes Ferreira? É o que vamos ver no próximo post.

 

(continua)

O ERRO DE CAMILO LOURENÇO E JOSÉ GOMES FERREIRA (I)

Camilo Lourenço (CL) e José Gomes Ferreira (JGF) são 2 reputados jornalistas. Ambos lançaram livros recentemente, Irresponsáveis e Carta a um bom português, respetivamente.

CL e JGF abordam a temática da dívida portuguesa, da crise e das soluções para a mesma. E embora seguindo diferentes metodologias de abordagem pode dizer-se que praticamente coincidem no diagnóstico, na terapêutica a aplicar e no prognóstico de evolução do “doente”. E nesses pontos estou bastante de acordo com eles, embora me distancie significativamente numa faceta da abordagem. Mas vamos por partes.

A origem da crise portuguesa (versão CL e JGF)

A crise portuguesa tem como primeiríssima origem o consumo excessivo do país. Desde há muitos anos (décadas) Portugal vem apresentando contas deficitárias, gastando em cada ano mais do que arrecada em receitas, deficit que não é suficientemente coberto por aumentos do produto. Este problema, estrutural, é transversal a governos de diferentes origens partidárias, que só se diferenciarão no maior ou menor laxismo com que abordaram a questão.

E a este deficit “estrutural”, que só por si iria fatalmente desembocar num abismo se não fosse arrepiado caminho, juntam-se as conhecidas ineficiências do estado e a sua captura pelos grandes lobbies, que vão da construção civil à banca, passando pela saúde, educação e energia, só para citar alguns. Poderíamos ainda acrescentar o nosso atávico atraso nas exportações, e no excessivo ênfase colocado nos serviços destinados a consumo interno, em detrimento da produção de bens transacionáveis. E não vale a pena alongar-me mais para não complicar a análise.

A solução, na versão CL e JGF

A solução passa por uma resposta à letra às questões acima colocadas. Desde logo a redução da despesa, conjugada com o aumento de impostos. É o que simplificadamente poderíamos chamar austeridade, que aparece assim como uma inevitabilidade. Deveríamos também obrigatoriamente reduzir as rendas excessivas e/ou outros benefícios de quem têm tirado proveito os sectores que capturaram o estado. O aumento de exportações não pode deixar de ser parte importante da solução, assim como a reforma do estado, onde a segurança social assume um peso relevante.

Não falo aqui na importância da regeneração da classe política e da luta contra a corrupção, tão óbvias e obrigatórias se apresentam.

Com pequenas nuances, eu não poderia estar mais de acordo com CL e JGF no diagnóstico quanto à verdadeira origem da crise e quanto à solução para dela sairmos.

Onde é que então a minha análise se distancia destes jornalistas/escritores?

(continua)

MISSÃO EM ANGOLA (XII) - FINAL

A “aventura” em Angola e a minha participação no projeto CFB foi uma extraordinária experiência pessoal e profissional, numa vertente que antes não havia experimentado. Ali somos pagos exclusivamente para pensar e para colocarmos os nossos conhecimentos e experiência ao serviço de uma empresa. Ali sentimos que o nosso contributo é fundamental para o êxito da missão; sentimos que a missão é importante para a regeneração da empresa. Pessoalmente aprendi muito sobre uma atividade que desconhecia por completo; senti-me perfeitamente integrado na equipa; conheci um país que conhecia muito mal e sobre o qual tinha muitos preconceitos; senti que os meus saberes e a minha experiência profissional foram úteis e reconhecidos, contribuindo para mudar coisas que precisavam de ser feitas e que vão contribuir para os resultados da empresa e, dessa forma, terá sido um interessante contributo para o progresso do país. A este estado de espírito costuma-se chamar realização profissional.

Fisicamente o que deixamos ficar

Objetivamente deixamos ficar 2 relatórios, que no conjunto e com os anexos, são algumas centenas de páginas. Só o relatório em que intervim diretamente foram 130 páginas, com 90 gráficos, 60 mapas e mais de 20 ilustrações. Um relatório profusamente ilustrado com gráficos de todas as formas e feitios e uma variegada gama de cores, para tornar as análises mais acessíveis, as conclusões mais impressivas e as mensagens/instruções mais apelativas. Diagnóstico, análises, propostas, planos de ações. Clarificação dos pontos fortes e dos pontos fracos da empresa. Chamadas de atenção para as oportunidades que urge aproveitar e para as ameaças que é preciso contornar. Planos para avançar, tarefas para executar, trabalho de casa que agora terão de ser os angolanos a fazer com as ferramentas que lhes entregamos e ensinamos a manejar. Os dados foram lançados e agora espera-se que as sementes frutifiquem.

Em jeito de despedida

Agradeço ao Morgado a oportunidade que me deu. Agradeço ao Vicente Pereira e José Santos, com quem foi um prazer trabalhar e com quem aprendi muito. Quero por isso aqui destacar os predicados que mais apreciei e que, embora em graus diferentes, são comuns aos três: são pessoas com um coeficiente de inteligência muito acima da média; todos têm uma experiência de gestão em empresas de grande dimensão e projeção; todos têm experiência internacional; todos têm uma elevada dose de bom senso e sensibilidade na forma como lidam com as pessoas; todos têm uma forte personalidade e estão habituados a tomar decisões sobre matérias complexas; cada um, dentro da respetiva área, é um especialista.

Mas o que mais me marcou foi a humildade destas pessoas. Pessoas habituadas a um elevado padrão de vida e a níveis de remuneração muito acima da média; pessoas habituadas a lidar com subordinados; pessoas que conhecem o fausto dos gabinetes dos executivos das grandes empresas; pessoas que participam em reuniões com ministros e secretários de estado; pessoas que conhecem as mordomias que os grandes gestores costumam exigir. Mas afinal todos dialogam tu-cá-tu-lá com toda a gente; todos aceitam e valorizam as opiniões contrárias; todos se alojaram num hotel humilde sem fazerem disso qualquer problema; todos viajavam juntos, cinco pessoas no mesmo carro, um pequeno e vulgar utilitário; todos se disponibilizaram, sem qualquer rebuço, para dias de trabalho intenso, no hotel, ao fim de semana; todos aceitaram trabalhar, semanas a fio, num pequeno espaço, um cubículo interior, sem janelas e com menos de 20 metros quadrados; nenhum reclamava refeições em restaurante fora do hotel; todos se prontificavam para os trabalhos mais simples, como tirar cópias. A humildade foi a característica que mais me marcou no relacionamento com estas pessoas verdadeiramente superiores.

(FIM)

MISSÃO EM ANGOLA (XI)

A equipa fora dos escritórios

Fora do escritório a equipa funciona também muitíssimo bem. Somos todos um bocado do mesmo estilo e com idênticos hábitos de vida. Ficamos todos no mesmo hotel, saímos todos no carro para o escritório, vimos todos comer ao hotel. A equipa, em total liberdade, passa praticamente as 24 horas do dia em grande proximidade: almoça no hotel (às 13 horas) e janta em conjunto, também no hotel, às 20 horas; depois do jantar e antes de dormir, fica-se no salão a ver televisão, a jogar uma sueca ou ao burro, ou simplesmente a conversar. Quando apetece cada um vai para o quarto dormir, descansar ou telefonar à família; aos fins de semana vamos juntos passear, almoçar com amigos ou fazer algumas compras.

Ainda agora nos conhecemos, estamos em ambiente estritamente profissional, mas na relação pessoal é como se fôssemos colegas ou amigos de longa data. Isto resulta do perfil pessoal de cada um (o Jorge Morgado sabia bem quem estava a contratar e conhecia as condições em que o trabalho iria ser realizado) e da experiência humana e profissional de cada um dos elementos da equipa.

O dia a dia de um consultor emigrante

Estamos instalados no Hotel Navegante, um pequeno e algo humilde mas simpático hotel do tempo colonial, no centro da cidade. Zona de fácil acesso, saída rápida para o escritório, sem problemas de estacionamento. Zona calma, tranquila, onde se pode passear na rua com total à vontade. Aqui no hotel estão também alojados vários militares portugueses, pelo que nos sentimos “em casa”.

Levantámo-nos todos os dias antes das 7 horas, para estar a tomar o pequeno almoço às 7,30 e poder estar no escritório pouco depois das 8 horas. O pequeno almoço é trivial, com sumos, café com leite, fiambre, queijo, salsichas e 3 espécies de pão. Também há bolos e bananas, que aqui são excelentes, pois não têm de ser colhidas verdes e ir para as câmaras frigoríficas. O almoço é um serviço buffet, com 3 pratos à escolha. A comida é tipicamente à antiga portuguesa, onde pontifica a carne de porco e de vaca; o peixe costuma ser grelhado e predomina o pargo, corvina, linguado e chocos grelhados; frequentemente há fêveras grelhadas e iscas de fígado. As sopas também são bem ao estilo antigo português, assim como as sobremesas, sempre com salada de frutas (maçã, mamão, banana), pudim, mousse de chocolate e bolos secos. Às duas horas voltamos ao escritório, que fica a cerca de um quilómetro do hotel, junto ao porto. Regressamos ao hotel entre as 19 e as 20 horas.

(CONTINUA)

MISSÃO EM ANGOLA (X)

Metodologia de trabalho

A equipa de consultores apresenta-se na CFB antes das 8h30 da manhã e deixa a empresa ao fim da tarde, já noite escura, depois das 19 horas.

Quem os observar à entrada na empresa não pode deixar de fazer associação à troika quando vem a Portugal: com portátil ao ombro, entram em grupo nas instalações, saudando as pessoas por quem passam com um delicado mas algo distante bom dia. Seguem diretos para a sala de trabalho, uma vulgar e despojada sala de reuniões, com uma mesa larga e um quadro. Ligam os computadores, sentam-se em volta da mesa de reuniões e iniciam o seu trabalho. Os primeiros dias foram passados em trabalho de recolha de dados na empresa e tratamento e análise dentro da área de especialização de cada um, mas sem nunca perder de vista a integração no trabalho de grupo que virá a seguir. Fruto da sua longa experiência empresarial, cada um faz trabalho individual, que depois é discutido e integrado no que será o relatório comum. Seguramente é uma metodologia não muito diferente da que é seguida pela troika.

Apesar de antes não se conhecerem, quase não é preciso falarem para cada qual saber com exatidão o que deve fazer. Todos sabem intuitivamente o que se espera de cada um. No segundo dia de trabalho já parecia que tínhamos trabalhado juntos toda a vida, o que é uma coisa absolutamente extraordinária. Todos têm o sentido da missão, a consciência de que individualmente seriam muito limitados face à multiplicidade de matérias que é necessário dominar, mas igualmente conscientes da importância do seu contributo para o resultado final.

Não é preciso andarmos a correr. Não estamos sujeitos a pressões nem a fatores de stress profissional. Com tranquilidade desenvolvemos o nosso trabalho. Dispomos da vantagem de não termos de nos preocupar em obter dinheiro para pagar salários; não temos de nos preocupar com eventuais quebras nas vendas, nem com subidas de custos de matérias-primas; não temos de nos preocupar porque um equipamento avariou ou porque um cliente reclamou. Sem as preocupações do dia a dia da gestão de uma empresa, o nosso trabalho rende muito mais. Chegado ao fim do dia sabemos o quanto o trabalho avançou.

A primeira condição para o êxito de um trabalho deste género é saber o que pedir e a quem. Na empresa cliente de serviços de consultadoria é normal encontrar resistências e/ou incapacidade para responder cabalmente às necessidades de informação dos consultores. E o conhecimento da situação real da empresa é o ponto de partida obrigatório e essencial. Mal integrei a equipa (com 3 semanas de atraso em relação aos restantes elementos) debatia-se esta com insuficiente, incongruente e algo incompreensível informação na área de recursos humanos. Pois bastou uma tarde para eu obter toda a informação necessária, para lhe dar o adequado tratamento e disponibilizar à equipa os dados de que esta necessitava para a correta análise das questões que estavam nessa altura a ser debatidas no grupo. Isto demonstra a mais-valia que representa uma equipa experiente e pluridisciplinar.

(CONTINUA)

MISSÃO EM ANGOLA (IX)

Objeto de intervenção na CFB

A intervenção da nossa equipa na CFB (Caminho de Ferro de Benguela) fez-se por força de um decreto presidencial promulgado por José Eduardo dos Santos. Teve como objetivo posicionar a empresa “como um meio de transporte estratégico para o desenvolvimento da economia angolana e como condição necessária para a integração regional e coesão do território.” “Este enquadramento estruturante preconiza a reestruturação organizacional em matéria de recursos humanos e respetivo quadro e consequente formação profissional”.

A equipa

O chefe da missão na CFB foi o Jorge Morgado. Acumula uma vasta experiência nas áreas de auditoria e consultadoria, tendo dirigido trabalhos em vários países europeus e africanos, em grandes multinacionais. Está presente nos Conselhos Fiscais de várias empresas portuguesas, com o grupo Sonae à cabeça.

Aceite a incumbência, Jorge Morgado constituiu a equipa com base no recrutamento de consultores seniores com “expertise” em diferentes, mas complementares, áreas da gestão empresarial. É o único elemento que conhecia pessoalmente os restantes 4 componentes que escolheu para formar a equipa. Nenhum dos outros se conhecia entre si.

A equipa destacada para a CFB é assim constituída por 5 elementos em full time neste projeto, dos quais 4 são consultores seniores, todos portugueses, todo na casa dos 60 anos. O quinto elemento é uma jovem angolana de 23 anos, que apoia a equipa e vai fazendo o seu percurso de formação. A equipa é pluridisciplinar e cada elemento é um expert em pelo menos uma área funcional. Todos possuem uma larga e comprovada experiência de gestão global em empresas de referência.

Apesar de trabalharmos para uma empresa de caminhos de ferro, o Vicente Pereira é o único da equipa que é perito nessa área. Foi administrador na CP e na Refer, pelo que a sua  competência nessas áreas é incontestável, sendo uma referência na setor, com prestígio e reconhecimento pelos pares a nível da Europa.

O José Santos é um engenheiro perito em Informática e organização. Foi jogador de xadrez, onde acumulou títulos de campeão nacional, sendo perito em partidas rápidas, onde defrontou já grandes mestres russos da modalidade, o que revela o seu elevado perfil intelectual e a sua capacidade analítica.

O Alexandre Ribeiro era o especialista em recursos humanos, área estratégica no projeto de reestruturação da CFB.

(CONTINUA)